12 Tipps und Tricks für Projekte in Entwicklungsländern

Meine „Basisausbildung“ in Sachen Projektmanagement war sicher das Organisieren, Bewerben und Aufführen von weit von einigen 100 Diavorträgen in ganz Österreich zwischen 1983-2000. Dazu kam das Veranstalten von dutzenden Informationsveranstaltungen und vielen Festen mit oft weit über 100 Gästen, sowie zahlreiche Bauprojekte als Architekt in Österreich.

Aber die absolute „Königsdisziplin“ ist dann doch  die Organisation von Projekten – vor allem Bauprojekten –  in Entwicklungs- und Schwellenländern mit von Europa völlig verschiedenen Kulturräumen.

Auch hier habe ich inzwischen schon einige Erfahrung sammeln können.
Ab 1994 begann ich mich für den Aufbau einer Dorfschule im entlegenen Himalayabergdorf Lingshed zu engagieren und plante und baute im Sommer 2000 auf 4000m Seehöhe eine Schulanlage zusammen mit den DorfbewohnerInnen.
Der damals eigens dafür gegründete Unterstützungsverein „Friends of Lingshed“ besteht auch heute noch.
In Marokko und Nepal bin ich auch seit Jahren aktiv und unterstütze dort sehr aktiv Bildungsprojekte.
2015 haben wir zur Abwicklung unserer vielen Projekte einen eigenen Verein gegründet: „Weltweitwandern Wirkt!“
Last, but not least sind alle Weltweitwandern  – Reisen je letztendlich multikulturelle Projekte, die tagtäglich Projektkoordination mit 80 verschiedenen Ländern und fast ebenso vielen verschiedenen Kulturen erfordern. Einfach Wunderbar!

1. Zusammenarbeit mit örtlichen Partnern / Menschen.

Der langfristige Erfolg jedes Projektes im Ausland steht und fällt damit, ob es gelingt örtliche Partner in das Projekt einzubinden und das Vorhaben zu einer „gemeinsamen Sache“ zu machen. NUR, wenn ein Projekt wirklich durch die örtliche Menschen „getragen“ wird, kann es erfolgreich werden. Projekte, die nur auf „ExpertInnen“ aus dem Ausland basieren scheitern praktisch immer.

2. Eine gemeinsame Vision als Leitstern

Es gilt zu Beginn eine gemeinsame Vision zu skizzieren und im Laufe der Zusammenarbeit immer wieder gemeinsam weiterzuentwickeln. Diese Vision muss unbedingt auch auf den kulturellen Hintergrund und den Denkweisen aller Partner basieren. Das bedarf VIEL Kommunikation, Geduld, gegenseitigem Zuhören, Offenheit und Klarheit. Eine gemeinsame Vision, gemeinsame Werte und ein gemeinsames Commitment (aber echtes, zusammen erarbeitetes!) sind DIE Leitsterne für den gemeinsamen Weg. ABER: Die Vision ist eh nicht gleich zu Beginn da, sondern entsteht im „Gehen“.

3. Profis ins Boot holen!

Wichtig ist es örtliche erfahrene Fachleute und eventuell auch erfahrene ausländische Fachleute als Ratgeber ins Boot zu holen.
Tourismusprojekte ohne Touristiker und ohne Vertriebskonzept:
Gerade in meinem Bereich, dem Tourismus sehe ich sehr oft wirklich haarsträubende Projektansätze. Ohne Ahnung vom Vertrieb und von touristischen Grundlagen zu haben werden von staatlichen oder privaten Organisationen Öko-Dorf-Tourismusprojekte finanziert. Planung und Umsetzung überlässt man Nicht-Touristikern (…weil das kann eh jeder/jede…?) und arbeitet nicht einmal mit örtlichen oder gar europäischen Touristikern als Ratgeber zusammen. Das Ergebnis sind super-vorbildliche „Öko-Villagetourism-Projekte“, die dann aber kaum jemals von ausländischen Gästen besucht werden.

4. Vertrauen aufbauen braucht VIEL Zeit

Dieser Prozess des „ins Boot holen örtlicher PartnerInnen und MitarbeiterInnen“ ist mühsam und erfordert viel Zeit! Man könnte viel schneller ohne dieses lästige Einbinden loslegen. Man hat zu Beginn den Eindruck man „verliert“ viel Zeit mit „unnötigen“ Dingen. Aber ein zu schneller „Drüberfahren“ über eine andere Kultur rächt sich.

Bei unserem Schulprojekt in Lingshed / Ladakh haben wir ganz klein begonnen. Zuerst mit nur zwei LehrerInnen in einem alten Wohnhaus. Erst als nach 5 Jahren „Kleinprojekt“ das gegenseitige Vertrauen stark war und wir sehr intensiv vernetzt waren, begannen wir mit dem großen Bauvorhaben. 2014 feierten wir unser 20-jähriges, sehr erfolgreiches Projektjubiläum unserer Partnerschaft mit dem Dorf. So etwas ist echt selten. Langsam, eher kleiner und behutsam anzufangen ist für mich DIE Grundlage erfolgreicher und nachhaltiger Projekte!

5. Projekte, die nicht örtlich eingebunden sind scheitern sehr oft.

Ich habe wirklich viele sehr gut gemeinte Projekte erlebt, bei denen „Westler“ mit hohem Idealismus perfekte Schulen, Kleinkraftwerke, Solarkocher in Afrika oder Asien den „armen“ Dorfleuten zur Verfügung gestellt haben. In einem sehr raschen Tempo und mit hohem Engagement der fast ausschließlich aus dem Ausland kommenden ProjektmitarbeiterInnen werden diese Projekte hochgezogen und der örtlichen Bevölkerung als große soziale Hilfe zur Verfügung gestellt. Wenige Jahre später sind von diesen hochambitionierten Projekten dann nur mehr Ruinen übrig, die Helfer frustriert ob des „Undankes“ und der „Unfähigkeit“ der Menschen vor Ort.

6. Örtliche Gepflogenheiten und auch die „Entscheidungs-„ und „Machtstrukturen“ kennenlernen und Fragen stellen!

Für gelingende, „nachhaltige“ Projekte im Ausland ist es essentiell zuerst einmal in die Verbindungen mit örtlichen PartnerInnen und Mitarbeitenden zu investieren. Es ist wichtig die örtlichen Gepflogenheiten kennenlernen und verstehen lernen. Fragen stellen, eine gute Stimmung erzeugen. Projektarbeit erfordert viel „Feeling“ für die feinen „Zwischentöne“. Auch die örtlichen oft ungeschriebenen „Machtstrukturen“ müssen berücksichtigt werden. Auch bei uns gibt es all diese „Zwischentöne“ und ungeschriebenen Gesetze bei Entscheidungen und auch wir haben „Machtstrukturen“. Nur sind diese uns selbst in unserem „kulturellem Fleisch und Blut“, dass wir intuitiv nach unseren ungeschriebenen „Codes“ handeln. In einer anderen Kultur gibt es andere „Codes“. Diese müssen berücksichtigt werden. Sonst klemmt das Projekt und im schlimmsten Fall scheitert es an solchen „Kleinigkeiten“.

7. Falsche Erwartungshaltungen und ungesunde Abhängigkeiten durchbrechen

Sehr oft entsteht leider – gerade bei Hilfsprojekten – eine unrealistische Erwartungshaltung vor Ort. „Die mächtigen Westler“ werden das schon machen und „ich armer Asiate / Afrikaner brauch deren Hilfe“. Diese Erwartungshaltung ist sehr ungesund und führt zu Abhängigkeiten und Frustrationen auf beiden Seiten.

Als „HelferIn“ tappt man hier auch leicht in die Falle, weil man ja dadurch immer wieder „gebraucht wird“.

Es gilt mit viel Geduld gegenseitiges Vertrauen, aber auch gegenseitiges Arbeiten auf gleicher Augenhöhe aufzubauen, Kompetenzen zu schulen und so aus dieser „Abhängigkeitsfalle“ herauszukommen.

Zwischendurch braucht es aber durchaus auch mal „Strenge“ und eine starke „Abgrenzung“.

Teilweise fußt dieses Dilemma auf den Strukturen der Kolonialzeit, bzw. auf sehr hierarchische Stammesstrukturen oder das Kastenwesen. Das lässt sich dann nicht in einigen Monaten oder Jahren „wegschulen“. Geduld, Humor Durchhaltevermögen, gepaart mit einer klaren Vision sind hier gefragt!

8. Geduld UND Ungeduld. Milde und Strenge.

Sich nicht „pflanzen“ lässt und schon klar den eigenen Standpunkt vertreten.

Oft werden die „Westler“ auch ausgenutzt und Menschen vor Ort schauen auf ihren Vorteil und „stellen sich dumm“, um dadurch weniger leisten zu müssen oder andere Vorteile dadurch zu erlangen.

Die einzig zielführende Methode, für mich in diesem Dilemma ist es eine klare Vision über den Soll-Zustand zu haben. Viel zuzuhören und zu beobachten, wie vor Ort die Dinge so „laufen“ und VIEL Geduld und Nachsehen walten zu lassen. Ab und Zu kann man aber schon mal „ausflippen“, wenn es zu chaotisch wird….

Auch das ist menschlich.. ;-)

Projektarbeit in Entwicklungsländern ist viel Vor und Zurück, Auf und Ab.

9. Investition in das Empowerment und die Vernetzung vor Ort!

Aus- und Weiterbildung der örtlichen Mitarbeitenden, ein intensiver Austausch und der Aufbau örtlicher Strukturen ist wesentlich für den Erfolg jedes Projektes. Selbstverantwortliches Handeln mit der notwendigen Kompetenz schafft ja letztlich intrinsische Motivation, dorthin soll der Weg gehen.

10. Jahrelange Projekt(nach)begleitung

Jede größere Investition, jedes größere Projekt darf nicht in einem Schritt übergeben werden. Wichtig ist ein jahrelanges „Ausschleichen“, eine geduldige langfristige Projektnachbetreuung.

Bei unserem Bildungsprojekt in Lingshed /Ladakh haben wir bereits mehrmals „offiziell“ unsere Schulanlage dem Dorf übergeben – um uns dann weiterhin im Hintergrund darum ein bisschen zu kümmern…. ;-)

11. Persönliche Treffen sind teuer, aber sehr wichtig.

Gerade zwischen verschiedenen Kulturen gibt es immer wieder die Gefahr von Missverständnissen.
Gerade bei ausschließlicher Kommunikation über E-Mail oder am Telefon läuft da schnell „etwas schief“.
Gegenseitige Besuche und persönliche Treffen sind natürlich immer zeitaufwändig und teuer, aber unumgänglich, um solche Missverständnisse aus dem Weg zu räumen, bzw. eine persönliche Basis aufzubauen.
Gerade bei Projekten zwischen verschiedenen Kulturen ist dann auch die persönliche Ebene wichtig zu pflegen: Zusammen Essen zu gehen und ein wenig vom eigenen „Privatleben“ zu teilen und das vom Partner ein wenig zu kennen ist erstens ohnehin oft sehr interessant und lehrreich – aber es ist auch VIEL wichtiger für den Erfolg der Zusammenarbeit als beim Arbeiten im selben Kulturkreis. Manchmal verlangen lange Essenseinladungen mit ausgedehnten Höflichkeitsreden (in Asien sehr beliebt!) auch recht viel „Standhaftigkeit“ und „Engelsgeduld“. Aber diese persönliche Ebene bewusst zu pfegen und gegenseitige Wertschätzung aktiv und persönlich zu leben lohnt sich auf alle Fälle sehr für den Erfolg von Projekten.

12. Ein gewisses Maß an Kompromissen und auch an „Lehrgeld“ muss man einrechnen!

Wie schon weiter oben beschrieben: Es ist wichtig, die Machtstrukturen vor Ort zu kennen, bzw. ein Bewusstsein dafür zu entwickeln. Ein gewisses Maß an Kompromissen und an „Mitspielen mit der örtlichen Macht“ ist für eine Verwirklichung von Projekten oft unumgänglich. Wenn man hier einen total „sturen“ Standpunkt einnimmt, kann man oft an Kleinigkeiten scheitern. Ich denke es geht um die „Relation“ der Kompromisse im Verhältnis zum Projekt. Hier ist „situatives Handeln“ gefragt: „Fingerspitzengefühl“, „Politik“. Nachgeben bis zu einem gewissen Punkt – aber dann auch mal „hart bleiben“ – wenn es der Sache dient. Projektmanagement hat ab und zu eine gewisse Ähnlichkeit mit dem „Pokerspiel“. Man sollte seine eigenen, aber auch die Trümpfe und Schwächen des Gegenspielers möglichst gut kennen und entsprechend handeln. Wichtig ist eine „offene Haltung“ des Zuhörens und Lernens einzunehmen.

Die Lingshed-Solarschule wurde im September 2000 mit einem großen Fest mit allen DorfbewohnerInnen eröffnet.

Die Lingshed-Solarschule wurde im September 2000 mit einem großen Fest mit allen DorfbewohnerInnen eröffnet.

Zum besseren Verständnis hier zwei Geschichten, die sich beim Bau der Solarschule im Sommer 2000 in Lingshed zugetragen haben:

A) Die Machtdemonstration

Beim Bau der Schulgebäude in Lingshed gab es einen sehr einflussreichen buddhistischen „Gelehrten“, der sehr einflussreich im Dorf war. Inmitten des Projektes gab es ein Treffen mit ihm und seinen Vertrauten. Im engen Kreis stellte er mich für mich damals unglaublicher Weise (sehr unasiatisch!) vor die Wahl, dass wir a) entweder alle Projekte und Geldflüsse ab sofort nur über ihn abwickeln müssen – oder b) er dafür sorgen würde, dass unser Projekt gestoppt wird. Ich war damals völlig fassungslos. Nach und begann ich zu verstehen: Es ging dem „Gelehrten“ nicht um Korruption oder Bereicherung sondern um den Erhalt seines „Macht- und Einfluss- Monopols“. Im Hintergrund stand auch die Angst des Klosters, dass wir durch einen Schulbau für die Dorfkinder das Mach- und Bildungsmonopol des Klosters untergraben würden.
Man sieht: Die Dinge vor Ort sind oft recht komplex… Ich musste da dann „mitspielen“.
Die Schule steht nun seit 2000 und löste nach den Worten einer Lehrerin eine „Education Revolution“ in Lingshed aus. Mein damals zähneknirschend eingegangener „Kompromiss“ war letzten Endes sehr erfolgreich.

B) Überraschungen beim Schulbau in Ladakh

Voller Elan kündigte ich im Jahr 2000 meinen Job im Architekturbüro, um für viele Monate nach Ladakh zu gehen und mit den DorfbewohnerInnen des Dorfes Lingshed zusammen eine Dorfschule zu errichten.
Jahrelang hatten wir mit dem Verein „Friends of Lingshed“ in Österreich dafür Spenden gesammelt und in Kooperation mit der Dorfbevölkerung das Projekt vorbereitet.
Voller Energie und Tatendrang reiste ich in Österreich ab.

Unerwartete Kosten für das Grundstück

Nach einer langen Reise, einigen Tagen zur Höhenanpassung in der Hauptstadt Leh und fünf Tagen Fußmarsch im Bergdorf  Lingshed angekommen konfrontierten mich die Mönche des Klosters plötzlich – quasi aus heiterem Himmel – dass ich für das Grundstück dem Kloster eine stattliche Summe bezahlen sollte. Davon war all die Jahre davor bei Projektvorbereitung niemals die Rede gewesen.
Es wollte auch nicht so recht in meinen Kopf hinein: Wir finanzierten der Dorfbevölkerung als „Geschenk an das ganze Dorf“ eine komplett neue Schule inkl. Einrichtung, der Gehälter für mehrere LehrerInnen und allem Unterrichtsmaterial und sollten nun das Grundstück (ein Stück wüstenhaftes Land) dem Kloster abkaufen?
Ich schluckte schwer an dem Thema und verhandelte dann in mehreren Treffen mit den Mönchen den Preis, weil wir ohne die Zustimmung der Mönche schlicht nicht mit dem bauen anfangen konnten. Alles war bereit, aber diese neu aufgetretene  Forderung blockierte nun den Baubeginn.
Es handelte sich  in meinen Augen um eine astreine und echte moralisch verwerfliche „Erpressung“!
Wir einigten uns schließlich und um das alles auch wirklich abzusichern machten wir darauf einen schriftlichen Kauf-Vertrag auf Englisch in Anwesenheit ALLER im Kloster befindlichen Mönche. Unangenehmes Thema, aber zum Glück erledigt und wir konnten dadurch endlich mit dem Bau beginnen! Erledigt?

Ungültiger Vertrag?

Einige Wochen nach Beginn der Bauarbeiten – es standen inzwischen schon die ersten Mauern, kamen einige Mönche, die vereist waren ins Kloster zurück. Sie kritisierten anscheinend intern die Entscheidung der anwesenden Mönche inkl. des Abtes und meinten (so meine eigene Erklärung), dass man bei entsprechend „härteren“ Verhandlungen mit mir sicher noch einen „besseren“ Preis möglich gewesen wäre.
Ich wurde also um mehr Geld gebeten und lehnte mit dem Hinweis auf unseren gültigen Vertrag ab. Ich fand es ja eine Zumutung überhaupt für das Grundstück für die Schule des Dorfes etwas zu bezahlen. Plötzlich meinten der Abt und die restlichen Mönche mir gegenüber, sie hätten den Vertrag überhaupt nicht verstanden und wüssten gar nicht, was sie da überhaupt unterschrieben hätten. Alle bisherigen Vereinbarungen seien daher sowieso ungültig.
Diese glatte Lüge in mein Gesicht war den tibetisch-buddhistischen Mönchen lieber, als eine weitere Diskussion mit den eigenen Kollegen! (Ich war ja einige Monate später dann wieder weg, die kritischen Mönchskollegen waren aber ständig da…)
Die Mönche marschierten dann sogar zur Baustelle und markierten den letzten Klassenraum mit einem Kreuz mit schwarzer Farbe als „illegal“. Sie erschienen mir damals wie der Kukux-Clan. Ich war echt sauer und fassungslos und musste aber – um nicht das ganze Projekt zu beenden – nochmals alles verhandeln und nochmals ca. 500 EURO drauflegen.
Mein Bild von „weisen, heiligen tibetischen Mönchen in roten Roben“ war damals echt schwerstens angekratzt!

Wo sind die bösen Mönche?

Was zudem auch echt spannend war: Ich konnte „DEN BÖSEN MÖNCH“ als Einzelperson nicht finden. Jeder einzelne Mönch und auch der Abt begegnete mir in all den Tagen im Dorf voller Wärme und Freundlichkeit. Oft war ich zu Gast bei Mönchen und wurde immer auf das herzlichste empfangen. Die Versammlung aller Mönche handelte jedoch mir gegenüber anders und „herzloser“ als die Einzelpersonen…

Lustige Erkenntnis nach Jahren

Unsere Schule steht ja inzwischen seit September 2000 und wurde eine echte Erfolgsgeschichte! Unser erstes Gebäude wirkte als „Initialzündung“ und wurde oft als Muster für andere Bauten verwendet. Die indische Regierung baute daneben dann einige Jahre später ein großes Schulzentrum.
Das Thema Grundstückskosten war „gegessen“ und meine damalige Wut & Enttäuschung war auch lange verraucht, als ich ca. 10 Jahre nach dem Schulbau Folgendes erfuhr: Das Land auf dem das von uns finanzierte Schulgebäude steht, gehörte gar nicht dem Kloster! Es war/ist Land im Besitz der indischen Regierung. Die Mönche hatten von uns damals Geld für ein Stück Land bekommen, das überhaupt nicht ihnen gehörte! Ich muss da noch heute schmunzeln…

Im Hintergrund stand bei all dem sicher auch die Angst des Klosters, dass wir durch einen Schulbau für die Dorfkinder das Mach- und Bildungsmonopol des Klosters untergraben würden.
Man sieht: Die Dinge vor Ort sind oft recht komplex… Ich musste da dann „mitspielen“.
Die Schule steht nun seit 2000 und löste nach den Worten einer Lehrerin eine „Education Revolution“ in Lingshed aus. Mein damals zähneknirschend eingegangener „Kompromiss“ war letzten Endes sehr erfolgreich.

Die Moral von der Geschichte

Ich praktiziere inzwischen selbst den Buddhismus als Übungsweg und schätze die Lehren von Buddha und vieler weiser buddhistischen Lehrenden sehr! Ich bin auch den „schlitzohrigen“ Mönchen von Lingshed gar nicht mehr böse.
Was ich aber gelernt habe: In jeder Religion agieren Menschen und es passieren daher „menschliche Auslegungen“…
Man tut dem Buddhismus und den buddhistischen Mönchen nichts Gutes, wenn man sie auf einen „Thron“ als DIE einzig perfekte Religionspraxis hebt.

Über Christian Hlade

Geb. 1964, Dipl.-Ing. Architektur, Gründer & Leiter von Weltweitwandern, verheiratet, 3 Kinder. Mein Lebensmotto: Ich will nie in einem "Job" arbeiten und ich will nie "in Pension gehen". Ich will jene Dinge tun, die mir und anderen Menschen Freude bereiten und dadurch meinen Lebensunterhalt ermöglichen. Mit "Weltweitwandern" ist mir das bislang sehr gut gelungen! Die Weltweitwandern Vision: Bewegende Begegnungen. Zwischen Menschen und Kulturen. Mit der Natur und mit Dir selbst. Persönlich. Achtsam. Eigenständig. Weltweitwandern, gegründet 2000, ist Österreichs führender Reiseveranstalter für weltweite Wanderreisen. 15 MitarbeiterInnen im Büro in Graz und weltweit über 600 Menschen im Team als FührerInnen, KöchInnen, PartnerInnen. Pro Jahr 3500 KundInnen in 700 Reisegruppen in über 80 Länder. Die wichtigsten Regionen von WWW: Marokko, Ladakh & Indien, Nepal & Tibet, Madeira, Spanien, Georgien & Armenien, Rumänien, Kuba, Peru, Tansania, Mongolei.
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